Västra Finlands temavecka: Projektplan och kostnadskalkyl ska ha ”levande liv”

Projektplan och kostnadskalkyl är viktiga styrande faktorer när ett projekt ska utarbetas. Om de står i inbördes dialog, med ett gemensamt och entydigt mål, är det lättare att genomföra projektet så att det blir resultat. Om det går att se ett tydligt samband mellan ansökan och kostnader är det också lättare att utvärdera ansökningen och att granska ansökningen om utbetalning. I denna blogg ger vi praktiska tips relaterade till sambandet mellan projektansökan och kostnadskalkyl.

Var konkret i såväl ansökan som kostnadskalkyl

Det är bra att i ansökan på ett tillräckligt konkret sätt försöka beskriva hur projektet ska genomföras. Tyvärr är det ofta så att beskrivningen håller mycket allmän nivå, exempelvis: ”I projektet planeras och utvecklas en verksamhetsmodell som testas på målgruppen”. Detta exempel säger ingenting om hur planering och utvecklingen egentligen går till. Betyder planering en kartläggning av tidigare modeller, en idékläckningssession eller något annat? Vem är det som står för planeringen? Och vad betyder ”utveckling”, vilka konkreta åtgärder är det alltså som ingår? Vem inbjuds till workshopparna och hur länge pågår de? 

Med kostnadskalkylen går det ofta på samma sätt. En uppgiftsbeskrivning beskriver arbetet som ska utföras inom projektets ram så här: ”En expert i substansbranschen X tillför sin kompetens till projektet, medverkar i planering och utveckling av verksamhetsmodellen och deltar i utprovningen.” Man har till exempel kunnat reservera sammanlagt 40 % av expertens arbetstid för projektet men på basis av den uppgiftsbeskrivning som ingår i såväl projektansökan som kostnadskalkyl är det svårt att bedöma om a) expertens kompetens är nödvändig för projektet, vilka åtgärder hen ska utföra inom projektet, b) om de resurser som har reserverats för experten är realistiska och ändamålsenliga i förhållande till verksamheten, och c) om kompetensen räcker till med tanke på projektet?

Vad är tillräckligt konkret?

Här kommer två exempel som vi använder i ett försök att illustrera det ovan sagda. 

Exempel A. Verksamheten beskrivs på allmän nivå:

Projektansökan: I projektet planeras och utvecklas en verksamhetsmodell som testas på målgruppen. 
Uppgiftsbeskrivningarna i kostnadskalkylen: Projektchefen och experterna A och B deltar i projektets samtliga arbetspaket och funktioner.

Vid läsning av denna ansökan är det svårt att få en bild av vad som i praktiken görs inom projektet och vilka resurser verksamheten kräver eftersom passivform i ansökan används för att beskriva verksamheten (”planeras”, ”utvecklas”) utan att närmare definiera vad som termerna betyder. Det är också mycket svårt att bedöma resurserna eftersom uppgiftsbeskrivningarna förefaller att vara identiska. 

Exempel B. Verksamheten öppnas på mer konkret nivå:

Projektansökan: Inom projektet planeras och utvecklas en verksamhetsmodell genom att ordna 5 workshoppar (mål 20–25 deltagare, 4 h á workshop). Den verksamhetsmodell som tagits fram testas i tre pilotförsök som alla riktar sig mot olika målgrupper. För målgrupperna ordnas en förberedande workshop som ger direktiv för pilotförsöket och en gemensam workshop under pågående försök. För genomgång av resultat och erfarenheter ordnas en avslutande workshop för vart och ett av pilotförsöken (totalt 3 försök). Ledningen för de avslutande workshopparna anskaffas som köptjänst.

Uppgiftsbeskrivningarna i kostnadskalkylen: Experterna A och B ansvarar för att ordna ovan nämnda workshoppar och för uppföljning av pilotförsök, bedömning av insamlade data och sammanställning av sammandrag.

På basis av beskrivningen i exempel B kan läsaren lättare än i föregående exempel bilda sig en uppfattning om vad som händer under den tid projektet pågår och om vem som ser till att det händer. Exemplet beskriver också att projektet har beredskap att utnyttja köptjänster vilket underlättar en bedömning av realismen i projektet.

Dessutom blir rapporteringen om ett projekt av typ B enkel eftersom verksamheten redan i planeringsskedet har getts en konkret beskrivning med kvantitativa mål – i rapporteringsskedet kan det som har förverkligats speglas mot projektplanen i en beskrivning av till exempel hur många workshoppar som de facto ordnades i planeringsskedet. 

Alla projekt är emellertid sinsemellan mycket olika och exemplen som använts i denna blogg ska endast åskådliggöra vilken typ av frågor som uppmärksammas i bedömningen av en projektplan och hur denna bedömning kan underlättas. En tydlig plan möjliggör tydlig rapportering, vilket i sin tur leder till att det för den instans som finansierar och betalar för projektet är lätt att följa med hur projektet realiseras och till att understödet snabbt kan betalas ut.  

Väl planerat är hälften gjort

Under programperioden 2021–2027 förenklade kostnadsmodeller minska den administrativa bördan för projekt. Syftet är att projektarbetet i större utsträckning ska kunna fokusera på det egentliga genomförandet, alltså på att åstadkomma förändring och resultat. Detta betyder ändå inte att kostnader och metoder helt kan försummas i planeringsskedet. 

För utvecklingsprojekt tillämpas under den nya perioden primärt kostnadsmodellen flat rate 40 % varvid projektets budget uteslutande består av lönekostnader och en flat-rate andel som räknas ut på basis av dessa. Det är viktigt att tillräckligt konkret och entydigt i den egentliga ansökningstexten beskriva projektets verksamhet. Kostnadskalkylens uppgiftsbeskrivningar ger nämligen detaljerad motivering endast för löner. Om verksamheten beskrivs på en allmänt hållen nivå blir många faktorer öppna för tolkning. Detta kan ge dig gråa hår senare, när det är dags för utbetalning. Det är till allas fördel att alla åtgärder är klart definierade och lätta att följa, rapportera och kontrollera.

Det gamla talesättet “väl planerat är hälften gjort” slår alltså in mer än väl. 

________________________________

Finansieringsexpert Anna Jaurakkajärvi och utbetalningsexpert Iida Vesterinen,
NTM-centralen i Mellersta Finland